Rückläufiges Geschäft, finanzielle Engpässe, Insolvenzen – viele Zulieferer stehen unter massivem Druck. Holger Duck, Partner bei MPower und Experte für Lieferantenmanagement, erläutert im Interview, worauf Unternehmen jetzt achten müssen, um sich vor teuren Ausfällen und Risiken in der Lieferkette zu schützen.
Herr Duck, Sie sind täglich in Kontakt mit Tier-1- oder Tier-2-Zulieferern und sprechen auch mit vielen kleineren Lieferanten. Was hat sich an der Marktsituation verändert?
Im Vergleich zu vor fünf Jahren sind die Herausforderungen heute deutlich vielfältiger und komplexer geworden. Die Abrufe der Kunden sind spürbar zurückgegangen, gleichzeitig liegen die Kosten für Energie, Material und Rohstoffe um etwa 10 bis 15 Prozent höher – und sie sind, entgegen vieler öffentlichen Bekundungen, nicht wieder gesunken. OEMs kompensieren diese unerwarteten Mehrkosten inzwischen kaum noch. Parallel dazu ist China preislich spürbar wettbewerbsfähiger geworden, was zu einer zunehmenden Marktverzerrung führt.
Was bedeutet das für die Zulieferer?
Die finanzielle Lage zahlreicher Zulieferer hat sich merklich verschlechtert und dürfte sich in den kommenden Monaten weiter zuspitzen. Bei Ratings, etwa von Coface, rutschen zahlreiche Unternehmen in kurzer Zeit vom oberen ins untere Drittel ab. Viele Unternehmen haben bereits auf die Situation reagiert und ihre Kosten- und Kapazitätsstrukturen angepasst – was jedoch in Deutschland oft zu lange dauert. Kommt es zur Insolvenz eines Lieferanten, ist der Aufwand enorm und die Folgekosten sind hoch – sie liegen schnell im Millionenbereich.
Das heißt, die Lieferketten werden zunehmend anfälliger?
Ja, deutlich. Während früher vor allem Liefertreue und Qualität im Vordergrund standen, spielt heute die finanzielle Stabilität des Zulieferers eine immer wichtigere Rolle. Viele Unternehmen versuchen derzeit, um die Beschaffungskosten zu reduzieren, systematisch auf chinesische Lieferanten umzustellen, teils sogar ohne die notwendigen Freigaben ihrer Kunden. Sourcing innerhalb der EU oder Nachverhandlungen reichen leider nicht mehr aus, um die nötigen Kosten zu sparen. Das hat gravierende Folgen für kleinere Zulieferer, gerade auch in Deutschland. Gleichzeitig reduzieren viele Betriebe aufgrund rückläufiger Abrufe und des Kostendrucks ihre Schichten, sodass sie nicht mehr in der gewohnten Zuverlässigkeit liefern können.
Wie können Unternehmen den Ausfall wichtiger Lieferanten vermeiden?
In den meisten Fällen sind kriselnde Lieferanten frühzeitig erkennbar – die Warnsignale werden nur oft übersehen. Häufig werden klassische Audits zur Überprüfung eingesetzt, doch diese allein helfen hier nicht: Sie zeigen, dass ein Lieferant formal noch passt, erfassen aber selten die mittlerweile komplexen Ursachen von Fehlentwicklungen. Wichtig ist, auch bei kleineren Auffälligkeiten genauer hinzusehen und schneller Entscheidungen zu treffen - dies wird zu 80 - 90 % nicht gemacht.
Aus meiner Sicht ist es daher zentral, Risikomanagement neu und systematisch in die Lieferantenbewertung zu integrieren und auch die bisherige Risikoerkennung zu justieren. Das bedeutet: die finanzielle Situation des Lieferanten muss in die Lieferantenbewertung integriert und ggf. auch regelmäßig überprüft werden. Externe Daten sollten von Dienstleistern für wirtschaftliche Risikoanalysen zugekauft und interne Kennzahlen gezielt abgeglichen werden, sobald ein Lieferant als potenzieller Risikokandidat auffällt. Auf dieser Basis gilt es, kritische Fälle frühzeitig zu identifizieren, konsequent zu handeln und sich ggf. ein eigenes Bild vor Ort zu verschaffen.
Wie sieht ein funktionierendes Lieferantenmanagement aus?
Ein gutes Lieferantenmanagement gelingt dann, wenn Logistik, Einkauf, Qualität und Technik eng zusammenarbeiten. Bei kleineren Problemen mag getrenntes Handeln funktionieren, bei größeren muss ein einheitliches Eskalationsmanagement einsetzen und alle Bereiche sollten an einem Strang ziehen.
Das System sollte frühzeitig warnen und kritische Veränderungen bei Kosten, Liefertreue, Qualität oder Finanzlage automatisch über Sensoren erkennen – nicht erst, wenn es zu Engpässen kommt. Moderne ERP-Systeme erfassen dafür die Informationen automatisiert aus vielen internen und ggf. externen Datenquellen und werten diese aus. Wichtig sind klare Eskalationsstufen und definierte Prüfpunkte, um rechtzeitig reagieren zu können.
Früher war das Lieferantenmanagement meist dem Einkauf oder der Qualität zugeordnet. Heute empfehlen wir eher, eine kleine unabhängige und flexible Einheit zu schaffen, die bereichsübergreifend Entscheidungen treffen kann. Wenn in einem dieser Bereiche Auffälligkeiten auftreten, muss schnell gehandelt werden. Ein kompaktes Team sollte die Eskalationsprozesse steuern, Entscheidungen frühzeitig treffen und konsequent umsetzen.
Was empfehlen Sie den Unternehmen besonders?
Wenn Risiken erkannt sind, muss auch gehandelt werden. Der erste Schritt ist, das Gespräch mit dem Lieferanten zu suchen und kleinere Auffälligkeiten direkt zu klären. Bleibt das Problem bestehen, sollte intern eskaliert und nach Lösungen gesucht werden. Hilft auch das nicht, ist ein Vor-Ort-Termin zur detaillierten Ursachenanalyse notwendig, in dem ein gemeinsamer Weg der Besserung beschrieben und vereinbart wird – wenn diese nicht eintritt, muss die Zusammenarbeit beendet werden. Wichtig ist, nicht bei Audits stehenzubleiben, sondern tiefer die Ursachen zu analysieren und dann konsequent die Maßnahmen umzusetzen.